>25 Jahre Begleitung von Veränderung
Sie behalten Termine im Blick, beantworten Rückfragen und springen ein, sobald etwas liegen bleibt. Manche Aufgaben gehören tatsächlich zu Ihrer Rolle. Andere übernehmen Sie, weil niemand zuständig scheint, weil ein Ergebnis gefährdet ist oder weil es schneller geht, die Sache selbst zu erledigen.
Mit der Zeit entsteht eine kaum noch überschaubare Mischung aus eigenen Aufgaben, zusätzlicher Unterstützung und Verantwortung, die eigentlich bei anderen liegen müsste. Nach außen gelten Sie möglicherweise als besonders verlässlich. Innerlich wächst dagegen das Gefühl, dass ohne Ihren Einsatz nichts funktioniert und Sie sich auf niemanden wirklich verlassen können.
Auf dieser Seite geht es darum, wie Aufgaben und Verantwortung immer wieder bei derselben Person landen können. Im Mittelpunkt stehen formale und informelle Rollen, ungeklärte Zuständigkeiten und die Frage, wie Sie Verantwortung zurückgeben können, ohne Zusammenarbeit oder wichtige Ergebnisse aus dem Blick zu verlieren.
Bevor Sie weiterlesen, möchte ich Ihnen kurz etwas über mich erzählen.
Ich lebe in Emsdetten und begleite Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in Führungsfragen und an Übergängen, an denen neue Orientierung wichtig wird. Wenn Sie ein Thema wiedererkennen, sich angesprochen fühlen oder ein Gespräch dazu führen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht.
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Sie springen ein, wenn etwas liegen bleibt. Sie beantworten Rückfragen, lösen Probleme und behalten Termine im Blick, obwohl die Aufgaben eigentlich bei anderen liegen. Manche Dinge übernehmen Sie offiziell, andere einfach deshalb, weil sonst niemand dafür sorgt, dass es weitergeht.
Von außen wirkt das häufig wie besondere Verlässlichkeit. Intern entsteht jedoch ein anderes Bild: Sie tragen immer mehr Themen gleichzeitig, während Zuständigkeiten unscharf bleiben. Kolleginnen, Kollegen oder Mitarbeitende gewöhnen sich möglicherweise daran, dass Sie im Zweifel übernehmen. Gleichzeitig wächst bei Ihnen das Gefühl, dass ohne Ihren Einsatz vieles nicht funktionieren würde.
Dass im Beruf alles an einer Person hängen bleibt, ist nicht nur eine Frage persönlicher Belastbarkeit. Häufig wirken Rollen, Erwartungen, Arbeitsabläufe und das eigene Verantwortungsverständnis zusammen. Erst wenn diese Ebenen unterschieden werden, lässt sich klären, was tatsächlich Ihre Aufgabe ist und was Sie bisher zusätzlich tragen.
Wenn sich zu viele Aufgaben bei Ihnen sammeln, ist eine allgemeine Aufforderung zum besseren Abgrenzen meist zu ungenau. Hilfreicher ist ein konkreter Blick auf die Wege, über die Verantwortung bei Ihnen landet. Werden Aufgaben ausdrücklich übertragen? Übernehmen Sie, weil Fristen gefährdet sind? Werden Probleme an Sie weitergereicht, obwohl andere zuständig wären? Oder greifen Sie ein, bevor überhaupt geklärt wurde, wer handeln soll?
Diese Unterschiede zeigen, ob das Problem vor allem in formalen Zuständigkeiten, in eingespielten Erwartungen oder im eigenen Verhalten liegt. Oft sind mehrere Ebenen beteiligt. Eine Aufgabe kann offiziell bei einer anderen Person liegen und trotzdem faktisch bei Ihnen enden, weil Sie Informationen bündeln, Entscheidungen vorbereiten und die Folgen absichern.
Ein erster Schritt besteht deshalb darin, nicht nur die Menge der Arbeit zu betrachten. Entscheidend ist, welche Verantwortung Sie tragen, welche Sie freiwillig übernommen haben und welche Ihnen schleichend zugeschoben wurde.
Verantwortung wird selten in einem einzigen Moment vollständig übertragen. Häufig beginnt es mit kleinen Unterstützungen. Sie beantworten eine Frage, übernehmen einen schwierigen Teil oder korrigieren etwas, damit der Termin gehalten werden kann. Beim nächsten Mal wird Ihre Hilfe früher erwartet. Aus einer Ausnahme entsteht allmählich ein fester Ablauf.
Manche Aufgaben kommen über direkte Bitten zu Ihnen. Andere entstehen aus Lücken: Zuständigkeiten sind nicht eindeutig, Informationen fehlen oder mehrere Bereiche warten aufeinander. Wer besonders verlässlich ist und Zusammenhänge schnell erkennt, wird dann leicht zur Person, bei der diese Lücken geschlossen werden.
Problematisch wird das, wenn die zusätzliche Verantwortung unsichtbar bleibt. Sie wird weder offiziell benannt noch bei Prioritäten und Kapazitäten berücksichtigt. Trotzdem wird erwartet, dass die Ergebnisse stimmen.
Formale Verantwortung ergibt sich aus Ihrer Rolle, Ihrer Funktion oder einem ausdrücklich erteilten Auftrag. Informelle Verantwortung entsteht dagegen im Arbeitsalltag. Vielleicht verfügen Sie über besonderes Wissen, halten wichtige Beziehungen aufrecht oder werden regelmäßig angesprochen, wenn andere nicht weiterwissen.
Informelle Verantwortung kann für Teams und Organisationen sehr wertvoll sein. Sie wird jedoch belastend, wenn Einfluss, Anerkennung und verfügbare Zeit nicht zu dem passen, was tatsächlich von Ihnen getragen wird. Dann sollen Sie Probleme lösen, ohne Entscheidungen treffen zu dürfen, oder Ergebnisse sichern, ohne Zugriff auf die notwendigen Ressourcen zu haben.
Eine zentrale Frage lautet deshalb nicht nur: „Wofür bin ich zuständig?“ Ebenso wichtig ist: „Wofür werde ich faktisch verantwortlich gemacht, obwohl meine Rolle das nicht abbildet?“
Seit vielen Jahren begleite ich Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in der Personalentwicklung und in Führungsfragen. Jede Zusammenarbeit bringt ihre eigene Geschichte, ihre eigenen Möglichkeiten und ihre eigenen Herausforderungen mit.
Mich interessiert, wie Menschen ihre Rolle erleben, welche Beziehungen sie in ihrem beruflichen Umfeld gestalten und welche Ressourcen sie bereits mitbringen. Im Coaching entsteht Raum, um neue Perspektiven zu entwickeln und stimmige nächste Schritte zu finden.
Das Systemische Coaching bildet den fachlichen Schwerpunkt meiner Arbeit. Auf der folgenden Seite beschreibe ich, wie ich arbeite, welche Haltung mich dabei leitet und für welche Anliegen Coaching aus meiner Sicht besonders hilfreich sein kann.
Zusätzliche Aufgaben zu übernehmen kann viele nachvollziehbare Gründe haben. Vielleicht möchten Sie verhindern, dass das Team unter den Folgen leidet. Vielleicht wissen Sie, dass Sie die Aufgabe schneller erledigen können. Möglicherweise fällt es Ihnen schwer, eine Lücke bestehen zu lassen, wenn ein Ergebnis sichtbar gefährdet ist.
Auch das eigene berufliche Selbstverständnis spielt eine Rolle. Wer sich stark über Zuverlässigkeit, Hilfsbereitschaft oder fachliche Kompetenz definiert, erlebt das Nichtübernehmen möglicherweise als verantwortungslos. Dann entsteht schnell die innere Schlussfolgerung: Wenn ich es nicht mache, bleibt es liegen.
Diese Einschätzung kann in einzelnen Situationen zutreffen. Wenn sie jedoch zum dauerhaften Grundsatz wird, stabilisiert sie genau die Verteilung, unter der Sie leiden. Andere müssen weniger Verantwortung übernehmen, weil Sie die entstehende Lücke regelmäßig schließen.
Nicht jede Überlastung lässt sich durch persönliches Abgrenzen lösen. In manchen Organisationen sind Zuständigkeiten tatsächlich widersprüchlich, Stellen unbesetzt oder Entscheidungswege so unklar, dass Aufgaben regelmäßig zwischen Bereichen liegen bleiben. Einzelne Personen gleichen diese strukturellen Probleme dann durch zusätzlichen Einsatz aus.
Kurzfristig hält dieses Verhalten den Betrieb aufrecht. Langfristig werden die zugrunde liegenden Lücken dadurch weniger sichtbar. Solange engagierte Personen sie auffangen, entsteht wenig Druck, Rollen, Prozesse oder Ressourcen neu zu ordnen.
Deshalb kann es notwendig sein, nicht nur einzelne Aufgaben abzulehnen, sondern die wiederkehrende Struktur anzusprechen: Welche Themen haben keine klare Zuständigkeit? Wo fehlen Entscheidungen? Welche Aufgaben werden dauerhaft zusätzlich erledigt, ohne dass andere Prioritäten entfallen?
Die Frage „Wer ist dafür zuständig?“ reicht häufig nicht aus. Sinnvoller ist eine genauere Klärung: Wer trifft die Entscheidung? Wer führt die Aufgabe aus? Wer liefert Informationen? Wer trägt die Folgen, wenn etwas nicht geschieht? Und wer muss lediglich informiert werden?
Besonders wichtig ist, zwischen Unterstützung und Übernahme zu unterscheiden. Sie können Wissen weitergeben, bei einer Entscheidung beraten oder einen Zwischenstand besprechen, ohne dadurch automatisch für die gesamte Aufgabe verantwortlich zu werden.
Klare Zuständigkeiten müssen außerdem mit Prioritäten verbunden sein. Wenn Sie eine neue Aufgabe übernehmen sollen, ist die Frage berechtigt, welche bisherige Aufgabe dafür zurückgestellt wird. Zusätzliche Verantwortung ohne veränderte Priorisierung führt lediglich dazu, dass immer mehr gleichzeitig erwartet wird.
Eine Aufgabe zurückzugeben bedeutet nicht, sich grundsätzlich unzuständig zu erklären. Es geht darum, Verantwortung dorthin zurückzuführen, wo sie nach Rolle, Auftrag oder Vereinbarung liegt. Das kann auch bedeuten, die zuständige Person bei der Bearbeitung zu unterstützen, ohne ihr die Aufgabe abzunehmen.
Hilfreich ist eine konkrete Sprache. Statt allgemein zu sagen, dass Sie nicht mehr alles übernehmen können, lässt sich benennen, welcher Teil bei Ihnen liegt und welcher nicht. Ebenso kann geklärt werden, welche Informationen oder Entscheidungen noch benötigt werden, damit die zuständige Person weiterarbeiten kann.
Widerstand oder Enttäuschung sind dabei möglich. Eingespielte Erwartungen verändern sich nicht sofort. Gerade deshalb ist Verlässlichkeit wichtig: Wenn eine Aufgabe zurückgegeben wurde, sollte sie nicht bei der ersten Schwierigkeit doch wieder vollständig übernommen werden.
Sie tragen Verantwortung für Ihre Entscheidungen, Ihre Absprachen und den Bereich, der tatsächlich zu Ihrer Rolle gehört. Sie sind jedoch nicht automatisch dafür verantwortlich, jede organisatorische Lücke zu schließen, jede verspätete Aufgabe zu retten oder die Folgen fremder Entscheidungen auszugleichen.
Diese Grenze kann schwer auszuhalten sein, besonders wenn absehbar ist, dass etwas zunächst schlechter läuft. Manchmal wird erst sichtbar, dass eine Zuständigkeit oder Ressource fehlt, wenn eine einzelne Person die Lücke nicht länger verdeckt.
Grenzen zu setzen bedeutet deshalb nicht, dass Ihnen das Ergebnis gleichgültig ist. Es kann vielmehr ein notwendiger Schritt sein, damit Verantwortung überhaupt wieder sichtbar und neu verteilt werden kann.
Im Coaching kann zunächst sortiert werden, welche Aufgaben tatsächlich zu Ihrer Rolle gehören und welche Sie darüber hinaus übernommen haben. Dabei können formale Zuständigkeiten, informelle Erwartungen und wiederkehrende Situationen getrennt betrachtet werden.
Ein weiterer Schwerpunkt kann auf Ihrem eigenen Umgang mit offenen Aufgaben und möglichen Fehlern liegen. Vielleicht übernehmen Sie besonders schnell, weil Unsicherheit schwer auszuhalten ist oder weil Sie sich für das Gesamtergebnis stärker verantwortlich fühlen als andere Beteiligte.
Ziel ist nicht, Verantwortung möglichst konsequent abzuweisen. Es geht darum, die eigene Rolle so zu klären, dass Sie verlässlich handeln können, ohne dauerhaft zum Auffangbecken für ungeklärte Aufgaben und fremde Zuständigkeiten zu werden.
Hinweis zur Entstehung: Dieser Fachtext wurde mit Unterstützung generativer KI redaktionell ausgearbeitet. Inhaltliche Konzeption und fachliche Verantwortung liegen bei den Betreibern dieser Website. Texte, die auf besonderes Interesse stoßen, werden redaktionell weiterentwickelt.
Wenn Sie sich weiter mit Arbeitsorganisation, Zuständigkeiten, Arbeitsintensität und der Delegation von Verantwortung beschäftigen möchten, bieten diese Internetseiten eine fachliche Orientierung.
Die Beiträge verdeutlichen, dass eine tragfähige Arbeitsorganisation klare Rollen, Befugnisse und Verantwortungsbereiche benötigt. Werden zusätzliche Aufgaben dauerhaft übernommen, ohne Zuständigkeiten und Prioritäten anzupassen, kann die Arbeitsintensität erheblich steigen.
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Seit unserer Rückkehr ins Münsterland entwickeln Björn und ich systheco gemeinsam als nebenberufliches Projekt.
Oft, wenn ich an seiner Bürotür vorbeikomme, sitzt er an einem neuen Text oder einer Idee. Ich erlebe, mit welcher Beharrlichkeit er Fragen verfolgt, die ihn beschäftigen. Er gibt sich nie mit schnellen Antworten zufrieden, sondern entwickelt seine Gedanken über viele Jahre hinweg kontinuierlich weiter.
Seit anderthalb Jahrzehnten beobachte ich seine Beschäftigung mit der Vertikalen Praxis als eigenständigem Zugang zu Fragen menschlicher Entwicklung. Manchmal nutze ich einzelne Gedanken daraus auch in meinen Coaching-Formaten. Das Prinzip „Kraft gegen Kraft“ macht vertraute Muster oft unmittelbar körperlich erfahrbar und eröffnet dadurch neue Perspektiven.
