>25 Jahre Begleitung von Veränderung
Sie tragen offiziell die Verantwortung, erleben im Alltag aber, dass Ihre Entscheidungen übergangen, Absprachen infrage gestellt oder Zuständigkeiten immer wieder neu verhandelt werden. Vielleicht bleiben einzelne Mitarbeitende demonstrativ bei früheren Abläufen oder wenden sich an andere Personen, sobald ihnen eine Entscheidung nicht gefällt.
Besonders schwierig ist es, wenn die Ablehnung nicht offen ausgesprochen wird. Nach außen wirkt der Umgang korrekt, zugleich werden Informationen zurückgehalten, Vereinbarungen verzögert oder Ihre Kompetenz durch beiläufige Bemerkungen angezweifelt. Schnell entsteht der Druck, sich ständig beweisen oder besonders streng auftreten zu müssen.
Auf dieser Seite beschreibe ich, woran mangelnde Akzeptanz einer Führungsrolle erkennbar wird, wie formale Verantwortung und informelle Macht zusammenwirken und weshalb auch Alter, Erfahrung und organisatorische Rückendeckung eine Rolle spielen können. Außerdem geht es darum, wie Autorität durch Klarheit und Verlässlichkeit entstehen kann, ohne unnötig in einen Machtkampf zu geraten.
Bevor Sie weiterlesen, möchte ich Ihnen kurz etwas über mich erzählen.
Ich lebe in Emsdetten und begleite Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in Führungsfragen und an Übergängen, an denen neue Orientierung wichtig wird. Wenn Sie ein Thema wiedererkennen, sich angesprochen fühlen oder ein Gespräch dazu führen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht.
Sie können mich auch gerne anrufen:
+49 157 9402952
Vielleicht haben Sie offiziell die Verantwortung übernommen, erleben im Alltag aber, dass Ihre Entscheidungen übergangen, Anweisungen relativiert oder Absprachen immer wieder infrage gestellt werden. Einzelne Mitarbeitende wenden sich lieber an frühere Ansprechpartner, treffen eigene Vereinbarungen oder behandeln Ihre Führung als vorübergehende Formalität.
Besonders verunsichernd kann es sein, wenn die Ablehnung nicht offen ausgesprochen wird. Nach außen bleibt der Umgang höflich, gleichzeitig werden Informationen zurückgehalten, Entscheidungen verzögert oder Ihre Autorität durch beiläufige Bemerkungen untergraben. Sie merken, dass etwas nicht stimmt, können es aber nur schwer an einer einzelnen Situation festmachen.
Schnell entsteht dann die Frage, ob Sie deutlicher, strenger oder durchsetzungsfähiger auftreten müssten. Doch Autorität entsteht nicht allein durch Härte. Zunächst braucht es ein genaueres Verständnis dafür, welche Erwartungen, Beziehungen und Machtverhältnisse in der Situation wirksam sind.
Nicht jede Rückfrage und nicht jeder Widerspruch bedeutet, dass eine Führungskraft nicht ernst genommen wird. Mitarbeitende dürfen Entscheidungen kritisch betrachten, eigene Perspektiven vertreten und auf Schwierigkeiten hinweisen. Problematisch wird es, wenn die Führungsrolle grundsätzlich umgangen oder nur dann akzeptiert wird, wenn ihre Entscheidungen den eigenen Interessen entsprechen.
Hinweise können wiederkehrende Grenzüberschreitungen sein: Vereinbarungen werden nicht eingehalten, Aufgaben bleiben ohne nachvollziehbare Erklärung liegen oder Entscheidungen werden nachträglich mit anderen Personen neu verhandelt. Auch ironische Kommentare, demonstratives Desinteresse oder das ständige Berufen auf frühere Abläufe können die Autorität einer neuen Führungskraft schwächen.
Entscheidend ist das Muster. Ein einzelner Konflikt oder eine kritische Rückmeldung sagt noch wenig über die Akzeptanz Ihrer Rolle aus. Wenn Zuständigkeiten jedoch dauerhaft unklar bleiben oder Ihre Entscheidungen regelmäßig unterlaufen werden, braucht es eine ausdrückliche Klärung.
Eine offizielle Führungsposition verleiht Verantwortung und Entscheidungskompetenz. Sie sorgt jedoch nicht automatisch dafür, dass ein Team seine Orientierung sofort verändert. In vielen Arbeitsgruppen gibt es Personen, die durch Erfahrung, Beziehungen, Fachwissen oder langjährige Zugehörigkeit großen informellen Einfluss besitzen.
Dieser Einfluss ist nicht grundsätzlich problematisch. Er kann für die Zusammenarbeit wertvoll sein, weil erfahrene Mitarbeitende Wissen tragen und Vertrauen im Team genießen. Schwierig wird es, wenn informelle Macht gegen die formale Führungsrolle eingesetzt wird oder unklar bleibt, wer tatsächlich entscheidet.
Ein Machtkampf lässt sich selten dadurch lösen, dass Sie jede Situation gewinnen wollen. Hilfreicher ist es, den Einfluss wichtiger Personen anzuerkennen und zugleich Zuständigkeiten eindeutig zu machen. Kooperation bedeutet nicht, die eigene Verantwortung abzugeben.
Mangelnde Akzeptanz kann besonders deutlich werden, wenn Sie jünger sind als Teile Ihres Teams, erst seit kurzer Zeit in der Organisation arbeiten oder fachlich aus einem anderen Bereich kommen. Langjährige Mitarbeitende fragen sich möglicherweise, warum ausgerechnet Sie führen sollen oder ob Sie die Besonderheiten des Arbeitsalltags ausreichend verstehen.
Umgekehrt können auch ältere oder sehr erfahrene neue Führungskräfte auf Widerstand stoßen, wenn das Team einen anderen Führungsstil gewohnt ist. Dann geht es weniger um fehlende Kompetenz als um die Befürchtung, dass bewährte Beziehungen, Routinen oder Einflussmöglichkeiten verloren gehen.
Sie müssen nicht so tun, als wüssten Sie bereits alles. Es kann Vertrauen schaffen, vorhandene Erfahrung ausdrücklich einzubeziehen und offen nach fachlichen Einschätzungen zu fragen. Gleichzeitig bleibt es Ihre Aufgabe, aus den unterschiedlichen Perspektiven eine Entscheidung abzuleiten.
Seit vielen Jahren begleite ich Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in der Personalentwicklung und in Führungsfragen. Jede Zusammenarbeit bringt ihre eigene Geschichte, ihre eigenen Möglichkeiten und ihre eigenen Herausforderungen mit.
Mich interessiert, wie Menschen ihre Rolle erleben, welche Beziehungen sie in ihrem beruflichen Umfeld gestalten und welche Ressourcen sie bereits mitbringen. Im Coaching entsteht Raum, um neue Perspektiven zu entwickeln und stimmige nächste Schritte zu finden.
Das Systemische Coaching bildet den fachlichen Schwerpunkt meiner Arbeit. Auf der folgenden Seite beschreibe ich, wie ich arbeite, welche Haltung mich dabei leitet und für welche Anliegen Coaching aus meiner Sicht besonders hilfreich sein kann.
Wer sich nicht ernst genommen fühlt, versucht häufig, jeden Zweifel möglichst schnell auszuräumen. Sie bereiten sich besonders gründlich vor, kontrollieren Details oder übernehmen Aufgaben selbst, damit niemand Ihre Kompetenz infrage stellen kann. Kurzfristig kann das Sicherheit geben, langfristig steigt jedoch die Belastung.
Ein anderer Versuch besteht darin, plötzlich besonders hart aufzutreten. Entscheidungen werden nicht mehr erklärt, Einwände sofort zurückgewiesen oder Fehler streng sanktioniert. Dadurch kann zwar Gehorsam entstehen, aber selten eine tragfähige Anerkennung der Führungsrolle.
Beide Reaktionen machen die eigene Autorität stark von der unmittelbaren Reaktion des Teams abhängig. Sie geraten unter Druck, entweder alles richtig machen oder jede Auseinandersetzung gewinnen zu müssen. Dabei wird es schwieriger, ruhig zu prüfen, was die Situation tatsächlich verlangt.
Autorität entwickelt sich durch Klarheit, Verlässlichkeit und die Bereitschaft, Verantwortung sichtbar zu übernehmen. Dazu gehört, Entscheidungen nachvollziehbar zu machen, Zusagen einzuhalten und auch dann ansprechbar zu bleiben, wenn eine Entscheidung nicht allen gefällt.
Sie müssen nicht jede Kritik entkräften. Wichtiger ist, zwischen fachlich berechtigtem Widerspruch, persönlichen Interessen und einer grundsätzlichen Missachtung Ihrer Rolle zu unterscheiden. Diese Differenzierung hilft, weder zu schnell nachzugeben noch jeden Einwand als Angriff zu behandeln.
Vertrauen wächst außerdem, wenn Mitarbeitende wissen, woran sie sind. Eine Führungskraft wirkt nicht deshalb glaubwürdig, weil sie nie unsicher ist, sondern weil sie auch unter Unsicherheit transparent bleibt und ihre Entscheidungen nicht willkürlich verändert.
Wenn Vereinbarungen wiederholt missachtet oder Entscheidungen offen unterlaufen werden, reicht ein verständnisvolles Gespräch allein möglicherweise nicht aus. Dann braucht es eine klare Benennung dessen, was geschehen ist, welche Erwartung gilt und welche Folgen ein erneutes Überschreiten haben wird.
Konsequenz bedeutet nicht, möglichst hart zu reagieren. Sie bedeutet, dass eine gesetzte Grenze nicht folgenlos bleibt. Dabei sollten Reaktion und Anlass in einem nachvollziehbaren Verhältnis stehen und mit den betrieblichen Regelungen übereinstimmen.
Schwierige Personal- oder arbeitsrechtliche Situationen sollten mit der zuständigen Personalstelle oder einer geeigneten arbeitsrechtlichen Beratung abgestimmt werden. Coaching kann die Vorbereitung und Rollenklärung unterstützen, ersetzt aber keine rechtliche Prüfung.
Eine Führungskraft kann Akzeptanz nicht allein herstellen. Die Organisation muss ihre Rolle eindeutig benennen, Zuständigkeiten klären und Entscheidungen verlässlich mittragen. Wird eine neue Führungskraft eingesetzt, ohne dass ihr Mandat sichtbar unterstützt wird, entstehen leicht parallele Entscheidungswege.
Besonders schwierig ist es, wenn übergeordnete Führungskräfte Beschwerden sofort aufnehmen, ohne zunächst auf den vereinbarten Führungsweg zu verweisen. Dann lernt das Team, dass Entscheidungen umgangen werden können und die formale Rolle nur begrenzte Bedeutung hat.
Deshalb kann es notwendig sein, nicht nur das Verhältnis zum Team, sondern auch die Rückendeckung durch die eigene Führungsebene zu klären. Fehlende Akzeptanz ist nicht immer ein persönliches Führungsproblem. Sie kann Ausdruck widersprüchlicher Strukturen und ungeklärter Machtverhältnisse sein.
Im Coaching kann zunächst genauer betrachtet werden, in welchen Situationen Sie sich nicht ernst genommen fühlen und woran Sie dies festmachen. Dabei lässt sich zwischen normalem Widerspruch, ungeklärten Rollen, informeller Macht und gezieltem Unterlaufen unterscheiden.
Gemeinsam können Sie eine Haltung und Sprache entwickeln, mit der Sie Erwartungen, Grenzen und Entscheidungen klar vertreten, ohne in unnötige Härte zu geraten. Auch schwierige Gespräche mit einzelnen Mitarbeitenden oder der eigenen Führungsebene können vorbereitet werden.
Ziel ist nicht, jede Person von Ihrer Führung zu überzeugen. Es geht darum, die eigene Rolle verlässlich auszufüllen, vorhandenen Einfluss realistisch einzuschätzen und dort Klarheit herzustellen, wo Zuständigkeiten und Verantwortung bisher uneindeutig geblieben sind.
Hinweis zur Entstehung: Dieser Fachtext wurde mit Unterstützung generativer KI redaktionell ausgearbeitet. Inhaltliche Konzeption und fachliche Verantwortung liegen bei den Betreibern dieser Website. Texte, die auf besonderes Interesse stoßen, werden redaktionell weiterentwickelt.
Wenn Sie sich weiter über Führung, informelle Rollen, Konflikte und soziale Beziehungen am Arbeitsplatz informieren möchten, bieten diese Internetseiten eine fachliche Orientierung.
Die Informationen erläutern Konfliktklärung, soziale Beziehungen sowie formelle und informelle Führung in Teams. Sie ersetzen keine individuelle arbeitsrechtliche Beratung oder betriebliche Klärung.
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Seit unserer Rückkehr ins Münsterland entwickeln Björn und ich systheco gemeinsam als nebenberufliches Projekt.
Oft, wenn ich an seiner Bürotür vorbeikomme, sitzt er an einem neuen Text oder einer Idee. Ich erlebe, mit welcher Beharrlichkeit er Fragen verfolgt, die ihn beschäftigen. Er gibt sich nie mit schnellen Antworten zufrieden, sondern entwickelt seine Gedanken über viele Jahre hinweg kontinuierlich weiter.
Seit anderthalb Jahrzehnten beobachte ich seine Beschäftigung mit der Vertikalen Praxis als eigenständigem Zugang zu Fragen menschlicher Entwicklung. Manchmal nutze ich einzelne Gedanken daraus auch in meinen Coaching-Formaten. Das Prinzip „Kraft gegen Kraft“ macht vertraute Muster oft unmittelbar körperlich erfahrbar und eröffnet dadurch neue Perspektiven.
