>25 Jahre Begleitung von Veränderung
Als Führungskraft in einer mittleren Ebene sollen Sie Vorgaben umsetzen, Ihrem Team Orientierung geben und zugleich auf Belastungen, Einwände und praktische Grenzen reagieren. Nicht selten geraten Sie dabei zwischen Erwartungen, die sich kaum miteinander vereinbaren lassen.
Diese Seite hilft Ihnen, widersprüchliche Aufträge, begrenzte Entscheidungsmöglichkeiten und die eigene Verantwortung genauer auseinanderzuhalten. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Sie eine erkennbare Position behalten können, ohne Konflikte zwischen den Ebenen dauerhaft durch persönlichen Einsatz aufzufangen.
Bevor Sie weiterlesen, möchte ich Ihnen kurz etwas über mich erzählen.
Ich lebe in Emsdetten und begleite Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in Führungsfragen und an Übergängen, an denen neue Orientierung wichtig wird. Wenn Sie ein Thema wiedererkennen, sich angesprochen fühlen oder ein Gespräch dazu führen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht.
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Sie sollen Ihrem Team Orientierung geben, Entscheidungen vertreten und für verlässliche Zusammenarbeit sorgen. Gleichzeitig erhalten Sie Vorgaben von Ihrer eigenen Führungskraft, müssen Interessen anderer Bereiche berücksichtigen und können viele Rahmenbedingungen selbst kaum beeinflussen.
Schwierig wird diese Position vor allem dann, wenn die Erwartungen nicht zusammenpassen. Von oben wird eine schnelle Umsetzung verlangt, während das Team bereits an seiner Belastungsgrenze arbeitet. Eine Entscheidung soll verbindlich vermittelt werden, obwohl wichtige Fragen noch offen sind. Oder Sie tragen Verantwortung für ein Ergebnis, ohne über die dafür notwendigen Mittel oder Befugnisse zu verfügen.
In solchen Situationen entsteht leicht der Eindruck, es niemandem recht machen zu können. Jede Entscheidung scheint auf einer anderen Seite neue Enttäuschung auszulösen. Das kann dazu führen, dass Sie immer mehr vermitteln, erklären und ausgleichen – während die eigene Position zunehmend undeutlich wird.
Eine Sandwichposition ist nicht automatisch ein persönliches Führungsproblem. Häufig zeigt sie einen strukturellen Widerspruch: Verantwortung, Erwartungen und Entscheidungsmöglichkeiten sind nicht ausreichend aufeinander abgestimmt.
Führungskräfte in mittleren Ebenen stehen selten nur zwischen zwei klar voneinander getrennten Seiten. Neben dem eigenen Team und der nächsthöheren Führungsebene wirken häufig weitere Erwartungen: aus der Geschäftsleitung, von Kundinnen und Kunden, aus anderen Abteilungen, von Interessenvertretungen oder aus laufenden Veränderungsprojekten.
Jede dieser Perspektiven kann für sich genommen nachvollziehbar sein. Die Geschäftsleitung erwartet wirtschaftliche Ergebnisse, das Team braucht verlässliche Arbeitsbedingungen und ein anderer Bereich drängt auf schnelle Zuarbeit. Der Konflikt entsteht nicht unbedingt, weil eine Seite unvernünftig handelt. Er entsteht, weil nicht alle Erwartungen gleichzeitig erfüllt werden können.
Werden diese Widersprüche nicht offen benannt, landen sie häufig bei der Führungskraft in der Mitte. Sie versucht dann, fehlende Abstimmung durch persönlichen Einsatz auszugleichen. Kurzfristig kann das funktionieren. Langfristig wächst jedoch die Gefahr, ständig Zusagen zu machen, die sich gegenseitig ausschließen.
Nicht jede Führungskraft verfügt über denselben Einfluss. Manche Entscheidungen können Sie selbst treffen, andere nur vorbereiten oder empfehlen. Wieder andere sind bereits gefallen und müssen von Ihnen umgesetzt werden. Für die eigene Handlungsfähigkeit ist es wichtig, diese Unterschiede nicht zu verwischen.
Wenn Sie sich für etwas verantwortlich fühlen, das Sie tatsächlich nicht entscheiden können, entsteht schnell ein dauerhaftes Gefühl des Versagens. Umgekehrt kann der Hinweis auf fehlende Zuständigkeit auch dazu dienen, vorhandenen Spielraum nicht zu nutzen. Eine realistische Klärung fragt deshalb in beide Richtungen: Was liegt außerhalb meines Mandats – und was kann ich innerhalb meiner Rolle tatsächlich gestalten?
Zum Spielraum gehören nicht nur formale Entscheidungen. Sie können möglicherweise nicht ändern, welche Ziele gesetzt wurden. Sie können aber klären, welche Folgen daraus entstehen, welche Prioritäten notwendig werden und welche Risiken nach oben zurückgemeldet werden müssen.
Begrenzter Entscheidungsspielraum bedeutet nicht, ohne Einfluss zu sein. Einfluss kann auch darin bestehen, Widersprüche sichtbar zu machen, Folgen zu benennen und eine Entscheidung dort einzufordern, wo sie tatsächlich getroffen werden muss.
In einer unklaren Sandwichposition wechseln Führungskräfte häufig unbemerkt zwischen verschiedenen Rollen. Gegenüber dem Team treten sie als Vertreterin der Organisation auf. Gegenüber der eigenen Führungskraft sprechen sie für die Belastungen und Interessen des Teams. In bereichsübergreifenden Gesprächen müssen sie wiederum gemeinsame Lösungen aushandeln.
Diese Wechsel gehören zur Führungsaufgabe. Problematisch werden sie, wenn nicht mehr deutlich ist, in welcher Rolle Sie gerade sprechen und welchen Auftrag Sie vertreten. Dann kann im Team der Eindruck entstehen, Sie würden Entscheidungen lediglich weiterreichen. Nach oben wirken dieselben Einwände möglicherweise wie mangelnde Loyalität oder fehlende Umsetzungsbereitschaft.
Eine klarere Rolle bedeutet nicht, sich dauerhaft auf eine Seite zu stellen. Es geht darum, kenntlich zu machen, wann Sie informieren, wann Sie eine Entscheidung vertreten, wann Sie Rückmeldung geben und an welcher Stelle Sie selbst eine Klärung benötigen.
Seit vielen Jahren begleite ich Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in der Personalentwicklung und in Führungsfragen. Jede Zusammenarbeit bringt ihre eigene Geschichte, ihre eigenen Möglichkeiten und ihre eigenen Herausforderungen mit.
Mich interessiert, wie Menschen ihre Rolle erleben, welche Beziehungen sie in ihrem beruflichen Umfeld gestalten und welche Ressourcen sie bereits mitbringen. Im Coaching entsteht Raum, um neue Perspektiven zu entwickeln und stimmige nächste Schritte zu finden.
Das Systemische Coaching bildet den fachlichen Schwerpunkt meiner Arbeit. Auf der folgenden Seite beschreibe ich, wie ich arbeite, welche Haltung mich dabei leitet und für welche Anliegen Coaching aus meiner Sicht besonders hilfreich sein kann.
Viele Konflikte in mittleren Führungsebenen entstehen durch Aufträge, die auf den ersten Blick eindeutig wirken. Ein Ziel soll schnell erreicht, die Qualität gehalten und das Team zugleich entlastet werden. Solange nicht geklärt ist, was im Zweifel Vorrang hat, bleibt die Führungskraft mit dem Widerspruch allein.
Eine hilfreiche Auftragsklärung macht deshalb nicht nur das gewünschte Ergebnis deutlich. Sie fragt auch nach verfügbaren Ressourcen, zeitlichen Grenzen, Entscheidungskompetenzen und den Folgen, wenn mehrere Ziele nicht gleichzeitig erreichbar sind.
Dabei geht es nicht darum, jede Vorgabe infrage zu stellen. Es geht darum, aus einer allgemeinen Erwartung einen bearbeitbaren Auftrag zu machen. Wo Prioritäten fehlen, sollten sie nicht stillschweigend durch persönliche Mehrarbeit ersetzt werden.
Mögliche Klärungsfragen
Was soll konkret erreicht werden? Welche Entscheidung darf ich selbst treffen? Was hat Vorrang, wenn Zeit oder Personal nicht für alles ausreichen? Welche Risiken sollen akzeptiert werden? Wann ist eine erneute Abstimmung notwendig?
Vermittlung bedeutet nicht, allen Beteiligten jeweils das zu sagen, was sie gerade hören möchten. Dadurch werden Spannungen oft nur vertagt. Tragfähiger ist es, die verschiedenen Erwartungen so konkret zu benennen, dass über ihre Folgen gesprochen werden kann.
Gegenüber dem Team kann das heißen, eine unpopuläre Entscheidung nicht schönzureden und dennoch offen zu sagen, welche Fragen Sie selbst weitergeben. Gegenüber der eigenen Führungskraft kann es notwendig sein, nicht nur Überlastung zu melden, sondern nachvollziehbar darzustellen, welche Aufgaben miteinander konkurrieren und welche Konsequenzen eine Priorisierung hat.
Eine solche Kommunikation kann unangenehm sein, weil Widersprüche sichtbar werden, die zuvor von einzelnen Personen aufgefangen wurden. Sie schafft jedoch die Möglichkeit, Verantwortung wieder auf die Ebenen zu verteilen, auf denen Entscheidungen getroffen werden können.
Transparenz bedeutet nicht, jede interne Diskussion ungefiltert weiterzugeben. Entscheidend ist, dass Erwartungen, Grenzen und offene Entscheidungen nicht hinter beschwichtigenden Formulierungen verschwinden.
Wer zwischen mehreren Ebenen führt, entwickelt häufig eine große Fähigkeit zum Ausgleichen. Sie erklären Entscheidungen, beruhigen Konflikte, schließen Informationslücken und sorgen dafür, dass die Arbeit trotzdem weitergeht. Genau diese Stärke kann dazu führen, dass strukturelle Probleme lange unsichtbar bleiben.
Verantwortung zu übernehmen heißt nicht, jede Spannung persönlich aufzulösen. Manche Fragen müssen an die eigene Führungskraft zurückgegeben, zwischen Bereichen geklärt oder auf einer höheren Ebene entschieden werden. Das ist kein Abschieben von Verantwortung, solange Sie deutlich machen, welche Entscheidung benötigt wird und weshalb sie nicht innerhalb Ihres Mandats getroffen werden kann.
Auch gegenüber dem Team braucht es Grenzen. Verständnis für Belastung bedeutet nicht, jede Vorgabe zurückzunehmen. Umgekehrt verlangt Loyalität gegenüber der Organisation nicht, berechtigte Einwände des Teams zu verschweigen. Führung besteht hier darin, beide Seiten ernst zu nehmen, ohne für beide Seiten vollständig verfügbar zu werden.
Im Coaching kann zunächst genauer betrachtet werden, welche Erwartungen tatsächlich an Sie gerichtet werden und welche Sie möglicherweise selbst ergänzen. Nicht jede unausgesprochene Hoffnung des Teams ist ein verbindlicher Auftrag. Ebenso ist nicht jede organisatorische Vorgabe so eindeutig, wie sie zunächst erscheint.
Eine weitere Frage betrifft Ihre eigene Position: Welche Entscheidungen wollen Sie vertreten? Wo benötigen Sie einen klareren Auftrag? Welche Konflikte versuchen Sie bislang durch zusätzlichen Einsatz zu vermeiden? Und an welcher Stelle wäre es notwendig, eine Grenze oder einen Widerspruch deutlicher auszusprechen?
Ziel ist nicht, die Spannung zwischen den Ebenen vollständig zu beseitigen. Sie gehört zu vielen Führungsrollen. Entscheidend ist, dass Sie die unterschiedlichen Erwartungen unterscheiden, Ihren tatsächlichen Spielraum nutzen und Verantwortung nicht dort übernehmen, wo Ihnen weder Auftrag noch Einfluss zur Verfügung stehen.
Hinweis zur Entstehung: Dieser Fachtext wurde mit Unterstützung generativer KI redaktionell ausgearbeitet. Inhaltliche Konzeption und fachliche Verantwortung liegen bei den Betreibern dieser Website. Texte, die auf besonderes Interesse stoßen, werden redaktionell weiterentwickelt.
Wenn Sie sich weiter über die Arbeitsbedingungen von Führungskräften, Rollenklarheit und den Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen informieren möchten, bieten diese Veröffentlichungen eine fachliche Vertiefung.
• Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Soziale Beziehungen bei der Arbeit
https://www.baua.de/DE/Themen/Arbeitsgestaltung/Gefaehrdungsbeurteilung/Handbuch-Gefaehrdungsbeurteilung/Expertenwissen/Psychische-Faktoren/Soziale-Beziehungen/Soziale-Beziehungen_dossier
• Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Führen und Managen im digitalen Wandel
https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Preprint/Fuehrung.pdf
• Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Führungskräfte in betrieblichen Veränderungsprozessen
https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Praxis/A116.pdf
• Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Stressreport Deutschland 2019
https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Berichte/Stressreport-2019.pdf
Die Veröffentlichungen ordnen widersprüchliche Anforderungen, unklare Verantwortungsbereiche, begrenzte Befugnisse und fehlende Unterstützung als Bedingungen der Arbeit ein. Sie helfen damit, Belastungen in einer Sandwichposition nicht vorschnell als persönliches Führungsdefizit zu verstehen.
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Seit unserer Rückkehr ins Münsterland entwickeln Björn und ich systheco gemeinsam als nebenberufliches Projekt.
Oft, wenn ich an seiner Bürotür vorbeikomme, sitzt er an einem neuen Text oder einer Idee. Ich erlebe, mit welcher Beharrlichkeit er Fragen verfolgt, die ihn beschäftigen. Er gibt sich nie mit schnellen Antworten zufrieden, sondern entwickelt seine Gedanken über viele Jahre hinweg kontinuierlich weiter.
Seit anderthalb Jahrzehnten beobachte ich seine Beschäftigung mit der Vertikalen Praxis als eigenständigem Zugang zu Fragen menschlicher Entwicklung. Manchmal nutze ich einzelne Gedanken daraus auch in meinen Coaching-Formaten. Das Prinzip „Kraft gegen Kraft“ macht vertraute Muster oft unmittelbar körperlich erfahrbar und eröffnet dadurch neue Perspektiven.
