>25 Jahre Begleitung von Veränderung
In Teams entstehen viele Abläufe, ohne dass sie jemals ausdrücklich beschlossen wurden. Bestimmte Personen übernehmen immer wieder dieselben Aufgaben, Konflikte folgen vertrauten Mustern und informelle Regeln prägen den Alltag.
Solche Ordnungen bilden sich aus vielen einzelnen Reaktionen. Die Beteiligten orientieren sich daran, was bislang funktioniert hat und welches Verhalten sie voneinander erwarten.
Auf dieser Seite erkläre ich, was Selbstorganisation im systemischen Denken bedeutet. Es geht darum, wie sich soziale Muster stabilisieren und weshalb Führung Veränderungen anregen, aber nicht vollständig steuern kann.
Bevor Sie weiterlesen, möchte ich Ihnen kurz etwas über mich erzählen.
Ich lebe in Emsdetten und begleite Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in Führungsfragen und an Übergängen, an denen neue Orientierung wichtig wird. Wenn Sie ein Thema wiedererkennen, sich angesprochen fühlen oder ein Gespräch dazu führen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht.
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In Teams entstehen viele Abläufe, ohne dass sie ausdrücklich beschlossen wurden. Manche Personen übernehmen regelmäßig die Vermittlung in Konflikten. Bestimmte Themen werden nur informell angesprochen, während andere in jeder Besprechung viel Raum erhalten.
Solche Muster bilden sich im Zusammenspiel vieler einzelner Beiträge. Menschen reagieren aufeinander und orientieren sich daran, was bislang funktioniert hat oder zu erwarten ist. Dadurch entsteht eine Ordnung, die niemand vollständig geplant haben muss.
Systemisches Denken beschreibt diesen Vorgang als Selbstorganisation. Gemeint ist, dass soziale Systeme ihre Strukturen und Erwartungen durch die eigene fortlaufende Kommunikation hervorbringen.
Der Begriff Selbstorganisation wird im Arbeitsalltag häufig mit eigenständigem Arbeiten verbunden. Ein selbstorganisiertes Team soll Aufgaben verteilen, Entscheidungen treffen und möglichst wenig Führung benötigen. Diese Verwendung beschreibt eine bestimmte Form der Zusammenarbeit.
Im systemischen Denken ist der Begriff weiter gefasst. Auch ein stark hierarchisch geführtes Team organisiert sich selbst. Es entwickelt eigene Erwartungen darüber, wie Anweisungen aufgenommen werden und welche informellen Wege genutzt werden.
Selbstorganisation bedeutet deshalb nicht, dass keine Regeln oder Führung vorhanden sind. Sie bezeichnet den Vorgang, durch den ein System äußere Vorgaben auf seine eigene Weise verarbeitet und daraus eine konkrete Ordnung entstehen lässt.
Wiederkehrende Muster können aus vielen kleinen Reaktionen entstehen. Eine Führungskraft beantwortet Rückfragen schnell selbst, weil Entscheidungen dringend sind. Mitarbeitende lernen dadurch, bei Unsicherheit früh nachzufragen, statt eigene Lösungen zu entwickeln.
Mit der Zeit entsteht ein stabiler Ablauf. Die Führungskraft erlebt das Team als wenig selbstständig und übernimmt noch mehr Entscheidungen. Das Team rechnet wiederum damit, dass die endgültige Klärung ohnehin von oben kommt.
Niemand muss diesen Ablauf bewusst gewollt haben. Er entsteht, weil jede Reaktion an die vorherige anschließt und das bisherige Muster bestätigt. Selbstorganisation macht damit verständlich, wie Ordnung aus wechselseitigem Handeln hervorgehen kann.
Seit vielen Jahren begleite ich Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in der Personalentwicklung und in Führungsfragen. Jede Zusammenarbeit bringt ihre eigene Geschichte, ihre eigenen Möglichkeiten und ihre eigenen Herausforderungen mit.
Mich interessiert, wie Menschen ihre Rolle erleben, welche Beziehungen sie in ihrem beruflichen Umfeld gestalten und welche Ressourcen sie bereits mitbringen. Im Coaching entsteht Raum, um neue Perspektiven zu entwickeln und stimmige nächste Schritte zu finden.
Das Systemische Coaching bildet den fachlichen Schwerpunkt meiner Arbeit. Auf der folgenden Seite beschreibe ich, wie ich arbeite, welche Haltung mich dabei leitet und für welche Anliegen Coaching aus meiner Sicht besonders hilfreich sein kann.
Soziale Systeme orientieren sich an Erwartungen. Teammitglieder rechnen damit, wie andere wahrscheinlich reagieren und welche Beiträge als passend gelten. Diese Erwartungen erleichtern Zusammenarbeit, weil nicht jede Situation neu ausgehandelt werden muss.
Gleichzeitig können sie bestehende Muster festigen. Wer erwartet, dass Kritik unerwünscht ist, formuliert Einwände vorsichtiger oder schweigt. Die geringe Zahl offener Einwände kann wiederum den Eindruck erzeugen, dass grundsätzlich Zustimmung besteht.
Erwartungen wirken also nicht nur als innere Vorstellungen einzelner Personen. Sie beeinflussen das sichtbare Verhalten und tragen dazu bei, dass sich eine bestimmte Ordnung immer wieder herstellt.
Führung bleibt für selbstorganisierende Systeme bedeutsam. Sie setzt Rahmenbedingungen und entscheidet über Ressourcen oder Zuständigkeiten. Sie kann Themen priorisieren und Erwartungen verbindlich machen.
Sie kann jedoch nicht vollständig bestimmen, wie diese Vorgaben im Alltag aufgenommen werden. Eine neue Regel kann Orientierung schaffen oder zusätzliche informelle Umgehungswege hervorbringen. Eine Einladung zu mehr Offenheit kann angenommen oder als bloße Pflichtformel behandelt werden.
Führung wirkt deshalb immer in ein bereits bestehendes System hinein. Ihre Aufgabe besteht nicht nur darin, Anweisungen zu geben, sondern auch zu beobachten, welche tatsächliche Ordnung daraus entsteht.
Veränderungsvorhaben beruhen häufig auf der Annahme, dass eine neue Struktur zu einem vorhersehbaren Verhalten führt. Zuständigkeiten werden neu verteilt oder Kommunikationswege verbindlich festgelegt. Im Alltag zeigt sich jedoch, dass Systeme solche Vorgaben unterschiedlich verarbeiten.
Eine neue Rolle kann formal klar beschrieben sein und dennoch informell kaum Einfluss erhalten. Ein neues Besprechungsformat kann mehr Beteiligung ermöglichen oder lediglich alte Muster in einem anderen Rahmen fortsetzen.
Systemische Veränderungsarbeit berücksichtigt deshalb die Reaktionen des Systems. Sie prüft, welche Unterschiede tatsächlich wirksam werden und welche bisherigen Erwartungen sich trotz neuer Vorgaben erneut durchsetzen.
Organisationen verbinden formale Vorgaben mit informellen Routinen. Stellenbeschreibungen und Entscheidungswege geben einen Rahmen vor. Wie die Arbeit tatsächlich erledigt wird, entsteht jedoch erst im täglichen Umgang mit diesen Strukturen.
Beschäftigte entwickeln Abkürzungen oder eigene Formen der Abstimmung. Manche davon ermöglichen effiziente Zusammenarbeit. Andere können dazu führen, dass Verantwortung unklar bleibt oder wichtige Informationen nur bestimmten Personen zugänglich sind.
Selbstorganisation ist deshalb weder grundsätzlich gut noch problematisch. Sie beschreibt zunächst, dass Organisationen ihre konkrete Arbeitsweise aus sich selbst heraus hervorbringen. Entscheidend ist, welche Folgen die entstehenden Muster haben und wie mit ihnen umgegangen wird.
Diese Seite vertieft einen einzelnen Begriff oder eine bestimmte Denkbewegung des systemischen Ansatzes. Sie gehört zu einem größeren Wissensbereich, in dem systemisches Denken aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet wird.
Auf der Hauptseite des Wissensbereichs erfahren Sie, was diese Denkweise auszeichnet und wie sie den Blick auf berufliche Situationen verändert. Menschen werden dabei nicht isoliert betrachtet, sondern in den Zusammenhängen, in denen sie handeln.
Die Hauptseite verbindet die fachlichen Grundlagen mit ihrer Bedeutung für Coaching und Organisation. Von dort aus können Sie weitere Begriffe und Denkmodelle des systemischen Ansatzes vertiefen.
Im systemischen Coaching hilft der Begriff der Selbstorganisation, berufliche Schwierigkeiten nicht nur als Folge einzelner Entscheidungen zu betrachten. Der Blick richtet sich darauf, wie sich Erwartungen und Routinen im Zusammenspiel der Beteiligten immer wieder herstellen.
Wenn Verantwortung beispielsweise regelmäßig zur Führungskraft zurückkehrt, kann untersucht werden, welche Reaktionen dieses Muster stabilisieren. Dabei geht es nicht darum, einer Seite die Ursache zuzuschreiben. Entscheidend ist, wie die Beteiligten aneinander anschließen und welche Ordnung daraus entsteht.
Das Coaching kann Impulse setzen, neue Unterschiede erproben und die Reaktionen des Systems beobachten. Veränderung lässt sich nicht verordnen. Sie kann jedoch wahrscheinlicher werden, wenn bisherige Muster sichtbar werden und andere Formen der Zusammenarbeit anschlussfähig sind.
Hinweis zur Entstehung: Dieser Fachtext wurde mit Unterstützung generativer KI redaktionell ausgearbeitet. Inhaltliche Konzeption und fachliche Verantwortung liegen bei den Betreibern dieser Website. Texte, die auf besonderes Interesse stoßen, werden redaktionell weiterentwickelt.
Wenn Sie Selbstorganisation im systemischen Denken vertiefen möchten, bieten diese Internetseiten fachliche Einordnungen zu Systementwicklung und Selbstreferenz.
Die Beiträge erläutern Selbstorganisation als systemeigenen Vorgang. Sie vertiefen, wie Systeme ihre Strukturen fortlaufend selbst hervorbringen und weshalb Veränderungen nur an die bestehende Eigenlogik anschließen können.
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Seit unserer Rückkehr ins Münsterland entwickeln Björn und ich systheco gemeinsam als nebenberufliches Projekt.
Oft, wenn ich an seiner Bürotür vorbeikomme, sitzt er an einem neuen Text oder einer Idee. Ich erlebe, mit welcher Beharrlichkeit er Fragen verfolgt, die ihn beschäftigen. Er gibt sich nie mit schnellen Antworten zufrieden, sondern entwickelt seine Gedanken über viele Jahre hinweg kontinuierlich weiter.
Seit anderthalb Jahrzehnten beobachte ich seine Beschäftigung mit der Vertikalen Praxis als eigenständigem Zugang zu Fragen menschlicher Entwicklung. Manchmal nutze ich einzelne Gedanken daraus auch in meinen Coaching-Formaten. Das Prinzip „Kraft gegen Kraft“ macht vertraute Muster oft unmittelbar körperlich erfahrbar und eröffnet dadurch neue Perspektiven.
