>25 Jahre Begleitung von Veränderung
In beruflichen Konflikten erscheint häufig eindeutig, wer mit einem problematischen Verhalten begonnen hat. Die eine Seite kontrolliert zu stark, die andere übernimmt zu wenig Verantwortung. Eine Person zieht sich zurück, während ihr Gegenüber immer nachdrücklicher auf Klärung drängt.
Bei genauerer Betrachtung zeigt sich oft ein wechselseitiger Verlauf. Kontrolle kann Zurückhaltung verstärken, während Zurückhaltung zusätzliche Kontrolle wahrscheinlicher macht. Beide Seiten reagieren aufeinander und tragen dadurch dazu bei, dass sich ein Muster stabilisiert.
Auf dieser Seite erkläre ich, was Zirkularität im systemischen Denken bedeutet. Es geht darum, weshalb einfache Ursache-Wirkungs-Erklärungen in sozialen Systemen häufig nicht ausreichen und wie eine zirkuläre Betrachtung neue Perspektiven für Führung und Zusammenarbeit eröffnen kann.
Bevor Sie weiterlesen, möchte ich Ihnen kurz etwas über mich erzählen.
Ich lebe in Emsdetten und begleite Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in Führungsfragen und an Übergängen, an denen neue Orientierung wichtig wird. Wenn Sie ein Thema wiedererkennen, sich angesprochen fühlen oder ein Gespräch dazu führen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht.
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In Teams und Organisationen lässt sich Verhalten selten eindeutig auf eine einzelne Ursache zurückführen. Eine Führungskraft kontrolliert eng, weil Mitarbeitende wenig Eigeninitiative zeigen. Mitarbeitende halten sich mit eigenen Entscheidungen zurück, weil sie damit rechnen, dass die Führungskraft ohnehin eingreift. Beide Seiten erleben das Verhalten der jeweils anderen als Auslöser des eigenen Handelns.
Zirkularität bezeichnet solche wechselseitigen Zusammenhänge. Verhalten entsteht nicht nur als Reaktion auf etwas Vorhergehendes. Es beeinflusst zugleich, wie andere Beteiligte reagieren und welche Bedingungen als Nächstes entstehen. Auf diese Weise bilden sich Kreisläufe, die sich stabilisieren oder weiter verstärken können.
Systemisches Denken fragt deshalb nicht ausschließlich danach, wer angefangen hat oder worin die eigentliche Ursache liegt. Es untersucht, wie die Beteiligten durch ihre jeweiligen Reaktionen gemeinsam ein Muster hervorbringen und aufrechterhalten.
Lineare Erklärungen folgen einer vertrauten Logik: Ein Ereignis verursacht ein anderes. Eine unklare Anweisung führt zu einem Fehler. Eine Entscheidung löst Widerstand aus. Ein bestimmtes Verhalten erzeugt eine erkennbare Reaktion. Für überschaubare technische Abläufe kann diese Betrachtung sehr hilfreich sein.
In sozialen Situationen wirkt das vermeintliche Ergebnis jedoch häufig auf den Ausgangspunkt zurück. Widerstand verändert die Kommunikation der Führungskraft. Die veränderte Kommunikation beeinflusst wiederum, wie Mitarbeitende die Entscheidung verstehen und auf sie reagieren. Aus einer geraden Ursache-Wirkungs-Linie wird ein fortlaufender Zusammenhang.
Eine zirkuläre Betrachtung ersetzt lineare Erklärungen nicht vollständig. Sie ergänzt sie dort, wo mehrere Beteiligte ihr Verhalten laufend aneinander ausrichten. Dadurch wird sichtbar, dass ein Konflikt oder eine festgefahrene Zusammenarbeit nicht allein durch die Eigenschaften einer Person erklärt werden kann.
Zirkuläre Prozesse können sich über längere Zeit unbemerkt festigen. Je zurückhaltender ein Team reagiert, desto mehr übernimmt eine Führungskraft selbst. Je mehr sie übernimmt, desto weniger Gelegenheit haben Mitarbeitende, Verantwortung tatsächlich auszufüllen. Beide Seiten finden dadurch immer neue Bestätigungen für ihre bisherige Einschätzung.
Ähnliche Kreisläufe entstehen bei Konflikten. Eine Person spricht ein Problem besonders vorsichtig an, weil sie eine scharfe Reaktion erwartet. Das Gegenüber erlebt die vorsichtige und indirekte Sprache als Misstrauen und reagiert gereizt. Diese Gereiztheit bestätigt wiederum die ursprüngliche Erwartung, dass ein offenes Gespräch kaum möglich sei.
Entscheidend ist dabei nicht, allen Beteiligten denselben Anteil zuzuschreiben. Rollen, Macht und formale Verantwortung bleiben bedeutsam. Zirkularität bedeutet nicht, Unterschiede einzuebnen, sondern zusätzlich zu betrachten, wie einzelne Reaktionen in einen gemeinsamen Verlauf eingebunden sind.
Seit vielen Jahren begleite ich Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in der Personalentwicklung und in Führungsfragen. Jede Zusammenarbeit bringt ihre eigene Geschichte, ihre eigenen Möglichkeiten und ihre eigenen Herausforderungen mit.
Mich interessiert, wie Menschen ihre Rolle erleben, welche Beziehungen sie in ihrem beruflichen Umfeld gestalten und welche Ressourcen sie bereits mitbringen. Im Coaching entsteht Raum, um neue Perspektiven zu entwickeln und stimmige nächste Schritte zu finden.
Das Systemische Coaching bildet den fachlichen Schwerpunkt meiner Arbeit. Auf der folgenden Seite beschreibe ich, wie ich arbeite, welche Haltung mich dabei leitet und für welche Anliegen Coaching aus meiner Sicht besonders hilfreich sein kann.
In einem konkreten Verlauf lässt sich häufig feststellen, welches Ereignis zeitlich zuerst stattgefunden hat. Ein neuer Prozess wurde eingeführt, anschließend nahm die Unzufriedenheit zu. Eine Aufgabe wurde nicht erledigt, danach verschärfte die Führungskraft ihre Kontrolle. Der zeitliche Anfang ist jedoch nicht automatisch die vollständige Ursache des späteren Geschehens.
Beteiligte setzen den Anfang einer Geschichte meist an unterschiedlichen Stellen. Die Führungskraft beginnt ihre Darstellung vielleicht bei der ausbleibenden Verlässlichkeit des Teams. Mitarbeitende beginnen bei früheren Eingriffen und fehlenden Entscheidungsspielräumen. Beide Beschreibungen können nachvollziehbar sein, obwohl sie denselben Verlauf unterschiedlich ordnen.
Die Frage nach dem Anfang bleibt wichtig, etwa wenn Verantwortung geklärt oder eine Entscheidung rekonstruiert werden muss. Eine zirkuläre Betrachtung ergänzt sie durch die Frage, was danach zwischen den Beteiligten geschehen ist und wie sich daraus ein wiederkehrendes Muster entwickelt hat.
Zirkuläre Muster werden erkennbar, wenn nicht nur einzelne Handlungen betrachtet werden. Hilfreich ist eine genaue Beschreibung der Abfolge: Was tut eine Person, wie reagiert eine andere darauf und welche nächste Reaktion wird dadurch wahrscheinlicher?
Statt vorschnell Eigenschaften zuzuschreiben, lässt sich nach Unterschieden zwischen Situationen fragen. Wann übernimmt eine Führungskraft besonders stark? Unter welchen Bedingungen bringt sich das Team eigenständiger ein? Wie verändert sich das Verhalten, wenn Erwartungen früh geklärt werden oder Verantwortung eindeutig verteilt ist?
Dadurch verschiebt sich der Blick von festen Etiketten zu beobachtbaren Beziehungen. Aus „Das Team ist passiv“ kann die Frage werden, in welchen Situationen Zurückhaltung entsteht und wodurch sie verstärkt wird. Aus „Die Führungskraft kann nicht loslassen“ wird die Untersuchung, welche Erfahrungen Kontrolle plausibel erscheinen lassen und welche Reaktionen sie hervorruft.
Für Führungskräfte eröffnet eine zirkuläre Betrachtung einen zusätzlichen Handlungsspielraum. Sie müssen nicht darauf warten, dass sich andere zuerst verändern. Wenn das eigene Verhalten Teil eines Wechselwirkungsprozesses ist, kann bereits eine veränderte Reaktion den weiteren Verlauf beeinflussen.
Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte für jedes Verhalten im Team verantwortlich sind. Sie tragen jedoch Verantwortung dafür, wie sie auf Entwicklungen reagieren, welche Erwartungen sie formulieren und welche Muster durch Strukturen oder Entscheidungen begünstigt werden.
Auch in Teams kann die Frage hilfreich sein, welchen Beitrag unterschiedliche Beteiligte zu einem festgefahrenen Verlauf leisten. Dabei geht es nicht um eine gleichmäßige Verteilung von Schuld. Ziel ist eine genauere Beschreibung dessen, was zwischen den Beteiligten geschieht und an welcher Stelle eine Veränderung möglich werden könnte.
Diese Seite vertieft einen einzelnen Begriff oder eine bestimmte Denkbewegung des systemischen Ansatzes. Sie gehört zu einem größeren Wissensbereich, in dem systemisches Denken aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet wird.
Auf der Hauptseite des Wissensbereichs erfahren Sie, was diese Denkweise auszeichnet und wie sie den Blick auf berufliche Situationen verändert. Menschen werden dabei nicht isoliert betrachtet, sondern in den Zusammenhängen, in denen sie handeln.
Die Hauptseite verbindet die fachlichen Grundlagen mit ihrer Bedeutung für Coaching und Organisation. Von dort aus können Sie weitere Begriffe und Denkmodelle des systemischen Ansatzes vertiefen.
Im systemischen Coaching hilft das Konzept der Zirkularität dabei, festgefahrene Situationen genauer zu untersuchen. Statt ausschließlich nach der Ursache eines Problems zu suchen, wird betrachtet, wie unterschiedliche Reaktionen zusammenwirken und welche Muster sich daraus entwickelt haben.
Dabei kann es beispielsweise darum gehen, wie eine Führungskraft auf Zurückhaltung im Team reagiert und wie diese Reaktion wiederum die Zurückhaltung beeinflusst. Auch Erwartungen nicht anwesender Personen oder organisatorische Vorgaben können in die Betrachtung einbezogen werden.
Zirkuläre Fragen unterstützen einen solchen Perspektivwechsel. Sie richten die Aufmerksamkeit darauf, wie Beteiligte einander wahrnehmen, welche Reaktionen sie erwarten und was sich verändern könnte, wenn eine Person anders handelt. Das Coaching liefert dabei keine endgültige Erklärung. Es eröffnet Beschreibungen, aus denen neue Handlungsmöglichkeiten entstehen können.
Hinweis zur Entstehung: Dieser Fachtext wurde mit Unterstützung generativer KI redaktionell ausgearbeitet. Inhaltliche Konzeption und fachliche Verantwortung liegen bei den Betreibern dieser Website. Texte, die auf besonderes Interesse stoßen, werden redaktionell weiterentwickelt.
Wenn Sie Zirkularität und ihre Bedeutung für systemisches Denken vertiefen möchten, bieten diese Internetseiten fachliche Einordnungen und weiterführende Perspektiven.
Die Seiten erläutern systemische Beziehungsperspektiven und den Einsatz zirkulärer Fragen in unterschiedlichen Beratungsformaten. Sie zeigen zugleich, dass Zirkularität nicht mit einer gleichmäßigen Verteilung von Verantwortung gleichzusetzen ist.
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Seit unserer Rückkehr ins Münsterland entwickeln Björn und ich systheco gemeinsam als nebenberufliches Projekt.
Oft, wenn ich an seiner Bürotür vorbeikomme, sitzt er an einem neuen Text oder einer Idee. Ich erlebe, mit welcher Beharrlichkeit er Fragen verfolgt, die ihn beschäftigen. Er gibt sich nie mit schnellen Antworten zufrieden, sondern entwickelt seine Gedanken über viele Jahre hinweg kontinuierlich weiter.
Seit anderthalb Jahrzehnten beobachte ich seine Beschäftigung mit der Vertikalen Praxis als eigenständigem Zugang zu Fragen menschlicher Entwicklung. Manchmal nutze ich einzelne Gedanken daraus auch in meinen Coaching-Formaten. Das Prinzip „Kraft gegen Kraft“ macht vertraute Muster oft unmittelbar körperlich erfahrbar und eröffnet dadurch neue Perspektiven.
