>25 Jahre Begleitung von Veränderung
Ein Konflikt im Team kann sich über längere Zeit zuspitzen. Gespräche führen nicht mehr zu Klärung, Aussagen werden zunehmend persönlich und Kolleginnen oder Kollegen beginnen, sich einer Seite zuzuordnen. Was zunächst zwischen einzelnen Beteiligten entstanden ist, wirkt sich schließlich auf Zusammenarbeit, Entscheidungen und Arbeitsfähigkeit des ganzen Teams aus.
Für Führungskräfte ist diese Situation besonders anspruchsvoll. Sie sollen Orientierung geben und Grenzen setzen, können aber selbst bereits Teil der Konfliktdynamik geworden sein. Zugleich erwarten die Beteiligten möglicherweise Parteinahme, schnelle Entscheidungen oder eine Lösung, obwohl kaum noch eine gemeinsame Sicht auf die Situation besteht.
Auf dieser Seite beschreibe ich, woran eine zunehmende Eskalation erkennbar wird, wie sich Konflikte wechselseitig verstärken und welche Verantwortung Führungskräfte übernehmen können. Außerdem geht es um Lagerbildung, klare Grenzen und die Frage, wann interne Klärung nicht mehr ausreicht.
Bevor Sie weiterlesen, möchte ich Ihnen kurz etwas über mich erzählen.
Ich lebe in Emsdetten und begleite Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in Führungsfragen und an Übergängen, an denen neue Orientierung wichtig wird. Wenn Sie ein Thema wiedererkennen, sich angesprochen fühlen oder ein Gespräch dazu führen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht.
Sie können mich auch gerne anrufen:
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Manche Konflikte im Team lassen sich durch ein klärendes Gespräch, eine eindeutigere Aufgabenverteilung oder eine neue Vereinbarung bearbeiten. In anderen Situationen hat sich die Auseinandersetzung bereits so weit zugespitzt, dass sachliche Argumente kaum noch ankommen. Aussagen werden als Angriff verstanden, frühere Vorfälle wieder hervorgeholt und selbst neutrale Entscheidungen der jeweils anderen Seite zugerechnet.
Für Führungskräfte entsteht dann eine schwierige Lage. Sie sollen die Zusammenarbeit sichern, werden aber möglicherweise selbst in den Konflikt hineingezogen. Einzelne Teammitglieder erwarten Parteinahme, andere werfen der Führungskraft vor, zu spät oder zu einseitig zu reagieren. Gleichzeitig laufen Aufgaben weiter und die Auswirkungen der Eskalation werden im Arbeitsalltag immer deutlicher.
Wenn ein Konflikt eskaliert, reicht es meist nicht mehr, nur über den ursprünglichen Anlass zu sprechen. Zusätzlich muss betrachtet werden, wie die Beteiligten inzwischen miteinander umgehen, welche Bündnisse entstanden sind und welche Regeln der Zusammenarbeit nicht mehr tragen. Erst dann lässt sich klären, welche nächsten Schritte noch gemeinsam möglich sind.
Ein Konflikt ist nicht allein deshalb eskaliert, weil Menschen laut werden oder deutlich widersprechen. Auch ein sehr ruhiger Umgang kann bereits stark verhärtet sein. Entscheidend ist, ob die Beteiligten noch bereit und in der Lage sind, die Sichtweise der anderen Seite wahrzunehmen und an einer gemeinsamen Arbeitsfähigkeit mitzuwirken.
Typische Hinweise sind persönliche Angriffe, abwertende Bemerkungen, Gesprächsabbrüche oder die Weigerung, direkt miteinander zu sprechen. Informationen werden zurückgehalten, Fehler der anderen Seite aufmerksam gesammelt und eigene Beiträge zum Konflikt kaum noch gesehen. Häufig entstehen Gespräche über statt mit den Beteiligten.
Auch die Auswirkungen auf das übrige Team sind bedeutsam. Kolleginnen und Kollegen werden aufgefordert, Stellung zu beziehen, Besprechungen kreisen immer wieder um denselben Gegensatz oder Entscheidungen werden danach bewertet, welcher Seite sie vermeintlich nutzen. Spätestens dann handelt es sich nicht mehr nur um eine Auseinandersetzung zwischen einzelnen Personen.
In eskalierenden Konflikten reagieren die Beteiligten nicht mehr nur auf den ursprünglichen Anlass. Sie reagieren zunehmend aufeinander. Rückzug wird als Ablehnung verstanden, eine schärfere Nachfrage als Angriff und eine vorsichtige Formulierung als fehlende Ehrlichkeit. Jede Reaktion scheint damit die eigene Sicht auf die andere Seite zu bestätigen.
So entstehen Kreisläufe, in denen sich Verhalten gegenseitig verstärkt. Je mehr eine Person kontrolliert, desto stärker zieht sich die andere zurück. Je weniger Informationen weitergegeben werden, desto größer wird das Misstrauen. Je deutlicher die Führungskraft auf Verbindlichkeit drängt, desto stärker kann dies als Parteinahme erlebt werden.
Ein systemischer Blick fragt deshalb nicht nur, wer begonnen hat oder wer im Recht ist. Er richtet die Aufmerksamkeit darauf, wie die gegenwärtige Dynamik aufrechterhalten wird. Das entbindet niemanden von Verantwortung. Es hilft jedoch, Ansatzpunkte zu finden, die über Schuldzuweisungen hinausgehen.
Führungskräfte müssen in eskalierten Konflikten nicht neutral im Sinne völliger Unbeteiligung bleiben. Sie tragen Verantwortung für Arbeitsfähigkeit, Schutz und verbindliche Regeln. Dazu kann gehören, Verhalten klar zu begrenzen, Aufgaben neu zu ordnen oder Entscheidungen zu treffen, die nicht von allen Beteiligten begrüßt werden.
Gleichzeitig ist es wichtig, nicht vorschnell zur Verbündeten einer Seite zu werden. Einzelgespräche können notwendig sein, dürfen aber nicht dazu führen, dass die Führungskraft Teil informeller Bündnisse wird. Unterschiedliche Sichtweisen können angehört werden, ohne jede Darstellung unmittelbar zu bestätigen.
Hilfreich ist eine klare Unterscheidung: Welche Aspekte des Konflikts können die Beteiligten selbst bearbeiten? Wo braucht es eine Führungsentscheidung? Welche Verhaltensweisen sind unabhängig vom Streitgegenstand nicht akzeptabel? Und an welcher Stelle fehlen der Führungskraft Mandat, Zeit oder fachliche Möglichkeiten, um die Situation allein zu klären?
Seit vielen Jahren begleite ich Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in der Personalentwicklung und in Führungsfragen. Jede Zusammenarbeit bringt ihre eigene Geschichte, ihre eigenen Möglichkeiten und ihre eigenen Herausforderungen mit.
Mich interessiert, wie Menschen ihre Rolle erleben, welche Beziehungen sie in ihrem beruflichen Umfeld gestalten und welche Ressourcen sie bereits mitbringen. Im Coaching entsteht Raum, um neue Perspektiven zu entwickeln und stimmige nächste Schritte zu finden.
Das Systemische Coaching bildet den fachlichen Schwerpunkt meiner Arbeit. Auf der folgenden Seite beschreibe ich, wie ich arbeite, welche Haltung mich dabei leitet und für welche Anliegen Coaching aus meiner Sicht besonders hilfreich sein kann.
Wenn ein Konflikt den Arbeitsalltag belastet, ist der Wunsch nach einer schnellen Lösung verständlich. Führungskräfte erwarten dann möglicherweise eine Entschuldigung, eine neue Vereinbarung oder die Zusage, künftig wieder professionell zusammenzuarbeiten. Solche Ergebnisse können sinnvoll sein, tragen aber wenig, wenn die Beteiligten den Konflikt völlig unterschiedlich verstehen.
Eine vorschnelle Einigung kann die tatsächliche Spannung verdecken. Menschen stimmen einer Vereinbarung zu, um das Gespräch zu beenden, während Misstrauen und Ärger bestehen bleiben. Im Alltag setzt sich der Konflikt dann in anderer Form fort: durch Dienst nach Vorschrift, Informationslücken, subtile Abwertung oder das wiederholte Infragestellen von Entscheidungen.
Vor einer Lösung braucht es deshalb häufig zunächst eine gemeinsame Beschreibung der Situation. Nicht alle müssen dieselbe Bewertung teilen. Es sollte jedoch erkennbar werden, welche Ereignisse, Erwartungen und Auswirkungen aus den verschiedenen Perspektiven eine Rolle spielen.
In eskalierten Konflikten verlieren Gespräche leicht ihren Gegenstand. Ein konkreter Vorfall führt zu älteren Erfahrungen, grundsätzlichen Vorwürfen und Aussagen über den Charakter der anderen Person. Die Beteiligten versuchen gleichzeitig, die eigene Sicht zu erklären, auf neue Vorwürfe zu reagieren und mögliche Verbündete zu überzeugen.
Eine klare Gesprächsstruktur kann helfen, diese Dynamik zu unterbrechen. Dazu gehört, den Anlass einzugrenzen, Redezeiten zu sichern und persönliche Abwertungen zu stoppen. Aussagen sollten möglichst auf konkrete Beobachtungen, Auswirkungen und Erwartungen bezogen werden. Themen, die zusätzlich auftauchen, können sichtbar festgehalten und später getrennt bearbeitet werden.
Auch die Zielsetzung muss realistisch sein. Ein erstes Gespräch kann dazu dienen, die Eskalation zu stoppen, Informationen zu ordnen und nächste Schritte zu vereinbaren. Es muss nicht sofort Vertrauen herstellen oder alle offenen Fragen abschließend klären.
Wenn sich weitere Teammitglieder einer Seite zuordnen, verändert sich der Konflikt. Einzelne Äußerungen werden nicht mehr nur persönlich, sondern als Position eines ganzen Lagers verstanden. Besprechungen, Pausen und informelle Kommunikationswege können sich entlang dieser Zugehörigkeiten aufteilen.
Eine Führungskraft sollte Lagerbildung weder ignorieren noch durch eigene Parteinahme verstärken. Es kann notwendig sein, die Auswirkungen auf das gesamte Team ausdrücklich anzusprechen. Dabei geht es nicht darum, persönliche Sympathien zu verbieten. Entscheidend ist, ob Informationen, Zusammenarbeit und Entscheidungen durch die Gruppierung beeinträchtigt werden.
Gemeinsame Aufgaben und verbindliche Abläufe können wieder Orientierung schaffen. Sie ersetzen jedoch keine Konfliktklärung. Werden Beteiligte lediglich zur Zusammenarbeit verpflichtet, ohne die bestehende Dynamik zu berücksichtigen, kann sich die Spaltung unterhalb der sichtbaren Oberfläche fortsetzen.
Verständnis für unterschiedliche Sichtweisen bedeutet nicht, jedes Verhalten zu akzeptieren. Persönliche Herabsetzungen, Drohungen, gezieltes Ausgrenzen oder die bewusste Behinderung von Arbeitsabläufen brauchen eine klare Reaktion. Führungskräfte müssen benennen, welche Regeln gelten und welche Konsequenzen bei weiteren Verstößen folgen können.
Konsequenzen sollten nicht als Druckmittel im Affekt eingesetzt werden. Sie müssen nachvollziehbar, verhältnismäßig und mit den betrieblichen Regelungen vereinbar sein. Bei arbeitsrechtlich relevanten Fragen sollten Personalverantwortliche, Interessenvertretungen oder fachkundige Beratung einbezogen werden.
Auch Grenzen der gemeinsamen Klärung dürfen ausgesprochen werden. Nicht jeder Konflikt lässt sich innerhalb des Teams lösen. Wenn Beteiligte Gespräche dauerhaft verweigern, Vereinbarungen wiederholt unterlaufen oder die Sicherheit anderer gefährdet ist, braucht es möglicherweise formellere Schritte.
Externe Moderation oder Mediation kann sinnvoll sein, wenn die Führungskraft selbst deutlich in den Konflikt verwickelt ist, wenn Gespräche wiederholt scheitern oder wenn keine Seite der internen Leitung mehr ausreichend vertraut. Eine außenstehende Person kann den Prozess strukturieren, ohne bereits Teil der gewachsenen Bündnisse zu sein.
Voraussetzung ist allerdings ein geklärter Auftrag. Soll zunächst die Arbeitsfähigkeit wiederhergestellt, eine konkrete Vereinbarung getroffen oder die weitere Zusammenarbeit grundsätzlich geprüft werden? Nicht jede Form der Unterstützung passt zu jeder Eskalationsstufe.
Externe Begleitung kann Entscheidungen nicht abnehmen. Die Organisation bleibt dafür verantwortlich, welche Rahmenbedingungen gelten und welche Konsequenzen gezogen werden. Sie kann jedoch dazu beitragen, festgefahrene Kommunikationsmuster sichtbar zu machen und wieder einen bearbeitbaren Gesprächsraum herzustellen.
Im Coaching kann zunächst geklärt werden, wie Sie selbst in die Konfliktdynamik eingebunden sind. Vielleicht werden Sie von verschiedenen Seiten unter Druck gesetzt, haben bereits mehrfach vermittelt oder schwanken zwischen dem Wunsch nach Neutralität und der Notwendigkeit einer klaren Entscheidung.
Gemeinsam lässt sich unterscheiden, welche Aspekte Führung, Moderation oder eine formale betriebliche Klärung benötigen. Ebenso kann geprüft werden, welche Wechselwirkungen die Eskalation verstärken und an welcher Stelle eine Veränderung des eigenen Handelns Einfluss auf die Situation haben könnte.
Ziel ist nicht, jede Spannung aus dem Team zu entfernen. Es geht darum, die Eskalation einzuordnen, die eigene Rolle zu klären und Schritte zu entwickeln, die Arbeitsfähigkeit, Schutz und verbindliche Zusammenarbeit wieder wahrscheinlicher machen.
Hinweis zur Entstehung: Dieser Fachtext wurde mit Unterstützung generativer KI redaktionell ausgearbeitet. Inhaltliche Konzeption und fachliche Verantwortung liegen bei den Betreibern dieser Website. Texte, die auf besonderes Interesse stoßen, werden redaktionell weiterentwickelt.
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Die Seiten behandeln Konflikte als mögliche Belastung am Arbeitsplatz, frühe Anzeichen gestörter Zusammenarbeit und Möglichkeiten professioneller Konfliktbearbeitung. Bei arbeitsrechtlich relevanten Vorgängen, Bedrohungen, Diskriminierung oder gezielter Ausgrenzung können zusätzlich betriebliche und rechtliche Verfahren erforderlich sein.
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Seit unserer Rückkehr ins Münsterland entwickeln Björn und ich systheco gemeinsam als nebenberufliches Projekt.
Oft, wenn ich an seiner Bürotür vorbeikomme, sitzt er an einem neuen Text oder einer Idee. Ich erlebe, mit welcher Beharrlichkeit er Fragen verfolgt, die ihn beschäftigen. Er gibt sich nie mit schnellen Antworten zufrieden, sondern entwickelt seine Gedanken über viele Jahre hinweg kontinuierlich weiter.
Seit anderthalb Jahrzehnten beobachte ich seine Beschäftigung mit der Vertikalen Praxis als eigenständigem Zugang zu Fragen menschlicher Entwicklung. Manchmal nutze ich einzelne Gedanken daraus auch in meinen Coaching-Formaten. Das Prinzip „Kraft gegen Kraft“ macht vertraute Muster oft unmittelbar körperlich erfahrbar und eröffnet dadurch neue Perspektiven.
