>25 Jahre Begleitung von Veränderung
Sie möchten freundlich, zugewandt und ansprechbar führen. Gleichzeitig merken Sie, dass Sie schwierige Gespräche aufschieben, zu viele Ausnahmen zulassen oder Aufgaben selbst übernehmen, obwohl Ihre Belastungsgrenze längst erreicht ist.
Nach außen wirkt die Zusammenarbeit oft harmonisch. Im Inneren wächst jedoch Frust, weil Vereinbarungen nicht eingehalten werden, Erwartungen immer weiter steigen oder Ihre Rücksichtnahme selbstverständlich geworden ist. Trotzdem fällt es schwer, klarer zu werden, weil Sie nicht hart, unnahbar oder ungerecht wirken möchten.
Auf dieser Seite beschreibe ich, wann Freundlichkeit in Konfliktvermeidung übergeht, weshalb Grenzen häufig erst sehr spät sichtbar werden und wie Sie Enttäuschung oder Unzufriedenheit im Team besser aushalten können. Außerdem geht es darum, wie freundliche und konsequente Führung miteinander verbunden werden können.
Bevor Sie weiterlesen, möchte ich Ihnen kurz etwas über mich erzählen.
Ich lebe in Emsdetten und begleite Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in Führungsfragen und an Übergängen, an denen neue Orientierung wichtig wird. Wenn Sie ein Thema wiedererkennen, sich angesprochen fühlen oder ein Gespräch dazu führen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht.
Sie können mich auch gerne anrufen:
+49 157 9402952
Vielleicht ist Ihnen ein guter Umgang im Team besonders wichtig. Sie möchten ansprechbar bleiben, niemanden unnötig unter Druck setzen und Entscheidungen möglichst gemeinsam tragen. Gleichzeitig merken Sie, dass Sie schwierige Gespräche aufschieben, Aufgaben erneut selbst übernehmen oder Ausnahmen zulassen, obwohl Ihre Belastungsgrenze längst erreicht ist.
Nach außen wirkt die Zusammenarbeit zunächst harmonisch. Im Inneren wächst jedoch Frust. Sie ärgern sich darüber, dass Vereinbarungen nicht eingehalten werden, Erwartungen immer weiter steigen oder Ihre Rücksichtnahme selbstverständlich geworden ist. Trotzdem fällt es schwer, klarer zu werden, weil Sie nicht hart, unnahbar oder ungerecht wirken möchten.
„Zu nett“ ist dabei keine feste Eigenschaft. Häufig beschreibt der Ausdruck eine Führungsweise, in der Beziehungsschutz wichtiger wird als rechtzeitige Klärung. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob Sie weniger freundlich werden müssen, sondern wie Freundlichkeit, Klarheit und Verantwortung miteinander verbunden werden können.
Konfliktvermeidung beginnt oft unscheinbar. Sie formulieren eine Erwartung vorsichtiger als nötig, sprechen ein wiederkehrendes Problem nur allgemein an oder hoffen, dass sich eine schwierige Situation von selbst erledigt. Vielleicht geben Sie mehrfach zusätzliche Zeit, obwohl eine klare Vereinbarung bestand.
Auch übermäßiges Erklären kann ein Hinweis sein. Statt eine Entscheidung klar mitzuteilen, versuchen Sie, jede mögliche Irritation im Voraus aufzufangen. Sie begründen ausführlich, entschuldigen sich für notwendige Grenzen oder stellen eine bereits getroffene Entscheidung erneut zur Diskussion.
Rücksicht und Beteiligung sind wichtige Bestandteile guter Führung. Problematisch werden sie erst, wenn notwendige Entscheidungen dauerhaft vermieden werden oder niemand mehr erkennen kann, welche Erwartungen tatsächlich gelten.
Viele Führungskräfte möchten eine gute Beziehung zu ihren Mitarbeitenden haben. Daran ist nichts falsch. Schwieriger wird es, wenn Zustimmung zum Maßstab für die Qualität der eigenen Führung wird. Dann kann jede Unzufriedenheit im Team wie ein persönliches Scheitern wirken.
Führung beinhaltet jedoch Entscheidungen, die nicht allen gefallen. Aufgaben müssen verteilt, Leistungen angesprochen, Prioritäten verändert oder Grenzen gesetzt werden. Eine respektvolle Beziehung zeigt sich nicht darin, dass Konflikte ausbleiben, sondern darin, wie mit unterschiedlichen Interessen umgegangen wird.
Beliebtheit lässt sich zudem nicht zuverlässig steuern. Selbst große Rücksichtnahme verhindert nicht, dass Mitarbeitende enttäuscht, verärgert oder kritisch reagieren. Wenn Sie versuchen, jede negative Reaktion zu vermeiden, geben Sie einen Teil Ihrer Führungsverantwortung an die Stimmung des Teams ab.
Wer lange entgegenkommt, bemerkt die eigene Grenze häufig erst dann, wenn kaum noch Spielraum vorhanden ist. Sie haben mehrfach zusätzliche Aufgaben übernommen, kurzfristige Wünsche ermöglicht oder unklare Zuständigkeiten ausgeglichen. Irgendwann entsteht das Gefühl, dass es so nicht weitergehen kann.
Die anschließende Reaktion fällt dann oft deutlicher aus, als es bei einer früheren Klärung nötig gewesen wäre. Das Team erlebt möglicherweise einen überraschenden Wechsel: Eine Führungskraft, die lange vieles ermöglicht hat, reagiert plötzlich streng, gereizt oder unnachgiebig.
Frühzeitige Grenzen wirken meist weniger hart als späte. Wer rechtzeitig sagt, was möglich ist, welche Verantwortung bei wem liegt und wo eine Ausnahme endet, schafft Verlässlichkeit. Klarheit verhindert damit nicht Beziehung, sondern kann sie vor aufgestautem Ärger schützen.
Seit vielen Jahren begleite ich Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen, in der Personalentwicklung und in Führungsfragen. Jede Zusammenarbeit bringt ihre eigene Geschichte, ihre eigenen Möglichkeiten und ihre eigenen Herausforderungen mit.
Mich interessiert, wie Menschen ihre Rolle erleben, welche Beziehungen sie in ihrem beruflichen Umfeld gestalten und welche Ressourcen sie bereits mitbringen. Im Coaching entsteht Raum, um neue Perspektiven zu entwickeln und stimmige nächste Schritte zu finden.
Das Systemische Coaching bildet den fachlichen Schwerpunkt meiner Arbeit. Auf der folgenden Seite beschreibe ich, wie ich arbeite, welche Haltung mich dabei leitet und für welche Anliegen Coaching aus meiner Sicht besonders hilfreich sein kann.
Wenn Erwartungen nicht klar benannt werden, entstehen leicht unterschiedliche Vorstellungen darüber, was vereinbart wurde. Sie gehen vielleicht davon aus, dass eine Aufgabe selbstverständlich übernommen wird. Mitarbeitende erleben dieselbe Situation dagegen als freiwillige Unterstützung oder vorübergehende Ausnahme.
Enttäuschung entsteht dann auf beiden Seiten. Die Führungskraft fühlt sich nicht ernst genommen oder ausgenutzt, während das Team eine plötzliche Verschärfung erlebt. Dabei liegt das Problem häufig weniger in mangelnder Bereitschaft als in fehlender Klarheit.
Hilfreich ist es, Erwartungen konkret zu formulieren: Wer übernimmt welche Aufgabe? Bis wann? Welche Entscheidungsspielräume bestehen? Was geschieht, wenn Schwierigkeiten auftreten? Solche Absprachen wirken möglicherweise sachlicher, entlasten aber die Beziehung von unausgesprochenen Hoffnungen.
Klarheit kann Enttäuschung auslösen. Eine Bitte wird abgelehnt, eine Aufgabe anders verteilt oder ein Verhalten kritisch angesprochen. Für harmonieorientierte Führungskräfte entsteht dann schnell der Impuls, die Grenze zurückzunehmen oder die unangenehme Reaktion sofort zu beruhigen.
Nicht jede Unzufriedenheit muss jedoch aufgelöst werden. Mitarbeitende dürfen eine Entscheidung schwierig finden, ohne dass die Beziehung beschädigt ist. Sie können zuhören, Gründe erläutern und eine andere Sichtweise anerkennen, ohne deshalb die eigene Entscheidung aufzugeben.
Eine negative Reaktion ist nicht automatisch ein Zeichen dafür, dass Ihre Führung falsch war. Entscheidend ist, ob die Entscheidung nachvollziehbar, verhältnismäßig und innerhalb Ihrer Verantwortung getroffen wurde.
Freundlichkeit und Konsequenz schließen sich nicht aus. Sie können respektvoll sprechen und dennoch eine klare Erwartung formulieren. Sie können Verständnis für eine schwierige Situation zeigen und zugleich daran festhalten, dass eine Aufgabe erledigt oder eine Vereinbarung eingehalten werden muss.
Entscheidend ist, dass Ihre Kommunikation nicht zwischen großer Nachgiebigkeit und plötzlicher Härte wechselt. Verlässlicher wirkt eine Haltung, in der Sie frühzeitig ansprechen, was Sie beobachten, welche Wirkung es hat und was künftig gelten soll.
Auch ein Nein kann zugewandt formuliert werden. Es muss nicht ausführlich verteidigt oder durch neue Zugeständnisse abgeschwächt werden. Eine klare, ruhige Antwort gibt dem Gegenüber Orientierung und lässt zugleich Raum für eine eigene Reaktion.
Nicht jede Schwierigkeit lässt sich durch persönliches Auftreten lösen. Wenn Aufgaben dauerhaft unterbesetzt sind, Zuständigkeiten widersprüchlich bleiben oder Führungskräfte für jedes Problem allein verantwortlich gemacht werden, kann übermäßiges Entgegenkommen zu einer dauerhaften Notlösung werden.
Vielleicht gleichen Sie strukturelle Lücken aus, weil Sie Ihr Team schützen möchten. Auf Dauer werden dadurch jedoch Belastungen verdeckt, die auf einer anderen Ebene geklärt werden müssten. Freundlichkeit gegenüber einzelnen Mitarbeitenden kann dann unbeabsichtigt dazu führen, dass untragfähige Rahmenbedingungen bestehen bleiben.
Zur Führungsverantwortung gehört deshalb auch, Grenzen nach oben sichtbar zu machen: Welche Aufgaben können mit den vorhandenen Ressourcen erfüllt werden? Welche Prioritäten müssen verändert werden? Wo braucht es eine Entscheidung der eigenen Führungsebene?
Im Coaching kann zunächst betrachtet werden, in welchen Situationen Ihnen Klarheit besonders schwerfällt. Geht es um die Angst vor Ablehnung, den Wunsch nach Harmonie, frühere kollegiale Beziehungen oder die Sorge, als autoritär wahrgenommen zu werden?
An konkreten Situationen lässt sich erarbeiten, wie Sie Erwartungen, Grenzen und Entscheidungen früher und verständlicher benennen können. Auch schwierige Gespräche können vorbereitet werden, ohne lediglich eine besonders harte Formulierung einzuüben.
Ziel ist nicht, weniger freundlich zu führen. Es geht darum, Beziehung nicht länger durch Vermeidung zu schützen, sondern durch Klarheit, Verlässlichkeit und einen respektvollen Umgang mit unterschiedlichen Interessen.
Hinweis zur Entstehung: Dieser Fachtext wurde mit Unterstützung generativer KI redaktionell ausgearbeitet. Inhaltliche Konzeption und fachliche Verantwortung liegen bei den Betreibern dieser Website. Texte, die auf besonderes Interesse stoßen, werden redaktionell weiterentwickelt.
Wenn Sie sich weiter über gesundheitsförderliche Führung, soziale Beziehungen am Arbeitsplatz und einen reflektierten Umgang mit den eigenen Grenzen informieren möchten, bieten diese Internetseiten eine fachliche Orientierung.
Die Informationen erläutern, wie Führung, soziale Beziehungen, Arbeitsbedingungen und die Gesundheit von Führungskräften zusammenwirken können. Sie ersetzen keine individuelle arbeitsrechtliche, medizinische oder psychotherapeutische Beratung.
Wenn Sie diese Inhalte weitergeben möchten, kopieren Sie hier den Link zur Seite und sende ihn an eine Person Ihrer Wahl.
Seit unserer Rückkehr ins Münsterland entwickeln Björn und ich systheco gemeinsam als nebenberufliches Projekt.
Oft, wenn ich an seiner Bürotür vorbeikomme, sitzt er an einem neuen Text oder einer Idee. Ich erlebe, mit welcher Beharrlichkeit er Fragen verfolgt, die ihn beschäftigen. Er gibt sich nie mit schnellen Antworten zufrieden, sondern entwickelt seine Gedanken über viele Jahre hinweg kontinuierlich weiter.
Seit anderthalb Jahrzehnten beobachte ich seine Beschäftigung mit der Vertikalen Praxis als eigenständigem Zugang zu Fragen menschlicher Entwicklung. Manchmal nutze ich einzelne Gedanken daraus auch in meinen Coaching-Formaten. Das Prinzip „Kraft gegen Kraft“ macht vertraute Muster oft unmittelbar körperlich erfahrbar und eröffnet dadurch neue Perspektiven.
